Krenuli smo iznova, kao sadnica u pijesku (izvor)

Tim se ponovno rodio nakon vatrenog odlaska svog mizantropskog gurua

Gledali smo u treperavu žuljevicu našeg prethodnog života. Ne bismo preživjeli još jedno putovanje kroz plamen. Imali smo jedan izbor: rasti ili propasti. Odlučili smo rasti.

Vrijeme je škola u kojoj učimo, vrijeme je vatra u kojoj palimo - Delmore Schwarz (izvor slike)

Prije nekoliko godina bio sam svjedok - i dijelom - smrti i ponovnog rođenja organizacije. Ranije je podvrgavala ekskluzivnoj prehrani štovanja heroja.

Naš junak je živio dovoljno dugo da vidi sebe kako postaje negativac.

Nismo ga uspjeli vratiti u poklopac. Bez našeg heroja sada smo se suočili sa rođenim ili umrlim rokom koji je značio život ili smrt za tvrtku. Imali smo dva neposredna prioriteta.

Prvo smo imali mjeseci da završimo projekt koji se godinama borio u udovima. Da to nismo uradili, svi bismo uskoro ostali bez posla. To bi značilo strašnu „škripu“: osamdeset, devedeset, sto sati radnog tjedna za svakog člana tima da nas prebaci preko cilja. To je priča za drugi dan.

Ova priča govori o našem drugom neposrednom prioritetu:

Morali smo osigurati da se to više ne ponovi.

Ovaj esej opisuje lekcije koje smo uzeli od pada našeg heroja iz milosti. Radi se o tome kako su izumrli našu organizaciju odozgo i što smo naučili na putu.

Reorganizacija

Naš prvi neuspjeh bio je neuspjeh upravljanja. Sigurno da ga je menadžer našeg bivšeg heroja iznevjerio na bezbroj načina. Otpuštanje njegovog upravitelja bio je početak, ali problem se nije pojavio izolirano.

Pregledali smo našu upravljačku strukturu. Kako smo kao organizacija dopustili takvu katastrofu?

Grupu smo strukturirali po proizvodnim linijama. Svaka linija proizvoda imala je vlastiti tim koji je vodio voditelj proizvoda. Članovi tima bili su tehnička sredstva, a svaki je bio odgovoran za drugačiji dio proizvoda.

Za softverske proizvode koji su značili dobavu člana tima za svaki tehnički sloj. Administrator baze podataka, back-end programer, front-end programer i korisnik dizajner iskustva.

Zajedno je tim bio odgovoran za kompletni proizvod.

Montažne linije: dobro za tvorničku proizvodnju. Loše za kreativni rad. (izvor)

Organski smo uzgajali na ovaj način iz prvog proizvoda. Kada smo dodali nove proizvode, povećali smo nove timove.

To je bio prvi sastojak u našoj smrti.

Organizirajući se na ovaj način, stvorili su silose. Preko silosa svaki je zaposlenik koristio različite pristupe pri rješavanju istog problema.

Najistaknutije pitanje gubitka našeg heroja bila je izolacija. Ostali članovi tima nisu mogli doći i pomoći našem heroju bez značajnijeg vremena za nadmetanje.

Kolege iz drugih silosa nisu znali proizvod. Kolege u njegovom silosu nisu poznavali tehnologiju.

Menadžeri netehničkih proizvoda nisu bili učinkoviti u nadgledanju tehničkog rada. Zaposlenici nisu bili učinkoviti u suradnji unutar silosa, jer su svi radili na različitom dijelu proizvoda.

Unesite matricu.

Ne, ne ova matrica. (izvor)

Oko komponentnih linija pretvorili smo se u strukturu „organizacije matriksa“.

Za softver koji je značio tim baza podataka, pomoćni tim, front-end tim i tim za korisničko iskustvo.

Svaki je tim sada imao tehničku prednost koja je mogla razumjeti i pružiti značajne povratne informacije o svom radu. Voditelji proizvoda koordinirali su svoje projekte preko tehničkih timova.

To je spriječilo pojedince da stvaraju uska grla na svojim proizvodima. Mogli bismo mnogo lakše prebaciti više resursa na kašnjene komponente.

To je također potaknulo znatno jaču suradnju. Članovi tima mogli su odbijati ideje jedni od drugih i dobiti korisne povratne informacije. Ostali ljudi iz njihovog tima razumjeli su njihov rad.

Vidljivost je bila još jedna ključna prednost.

Tamo gdje ima dima, vjerojatno postoji vatra. Ali što ako dim ne vidite? (izvor)

Teška lekcija koju smo naučili od našeg palog heroja bilo je da on zapravo nikada nije heroj kakav smo mislili da bude. Stekao je dobru reputaciju solidnim radom na početku.

Kasnije je zloupotrijebio efekt silosa kako bi druge ljude izbjegao iz svoje kutije za pijesak. Zamislio se oko bilo kakve inspekcije svog rada. Njegov upravitelj nije imao tehničko znanje da ga pretpostavi i da mu je rekao.

Jednom kad smo povukli zavjesu shvatili smo što zapravo proizvodi. Uzeo je puno prečaca i na kraju stvorio beskorisni nered.

Tko će sam čuvati stražare?
Juvenal

Nova struktura matrice spriječila je da naše tehničko osoblje postane izvan kontrole. Njihovo novo tehničko vodstvo smatralo ih je odgovornim za dobro djelo. Također su naučili odgovarati jedni za druge, jer su sada bili na udici zbog podrške međusobnim proizvodima.

Također je osigurao najmanje dva pregledača za upravljanje za svaki proizvod i komponentu: tehničko vodstvo i voditelj proizvoda. Menadžeri proizvoda još uvijek nisu imali tehničko znanje, ali bili su korisni za otkrivanje uskih grla. Osigurali su i provjeru tehničkih vodiča.

Nemojte loviti slap: idite Lean

Naš proces životnog ciklusa proizvoda nije bio održiv. Koristili smo pristup vodopada.

Zove se vodopad jer sve ide odlično dok ne otplovite s ruba. (izvor)

Proveli smo tjedne ili mjesece s dionicima ponavljajući kroz make-up proizvode. To je stvorilo desetine ili stotine stranica dokumenata koji opisuju sve potrebne funkcije.

Svaka značajka imala je jednaku težinu, a postupak je bio sve-ili-ništa: proizvod nije bio spreman za puštanje dok se ne obavi svaka značajka.

Problem s kojim smo se susreli kod ovog pristupa - problem s kojim se mnogi susreću - jest taj što ostatak svijeta nije stajao dok smo gradili proizvod.

Naši kupci željeli su više. Vidjeli su što su drugi radili, dobili su nove ideje za nove značajke, a neke su stare osobine postale irelevantne.

Pejorativna oznaka za to je "puzanje".

Više volim izraz "stvarnost".

Sigurno je mnogo bivših Blockbusterovih izvršilaca koji su proklinli „puzanje“ djelovanja filma za iznajmljivanje filmova. Zasigurno su mnogi menadžeri proizvoda tvrtke Kodak prokletom „puzanju opsega“ u industriji obrade slika zatvorili svoje tvornice.

Proces upravljanja proizvodom nije se uskladio sa realnošću potreba naših kupaca. Pa smo ga prebacili.

Ovo je bio naš ulazak u svijet Lean upravljanja procesima. Za naše softverske proizvode otišli smo u susret.

Svoja izdanja usmjerili smo na stvaranje najveće razlike od postojećih proizvoda. Počeli smo kupovati puno više nego što smo izgradili.

S vremenom bi se moglo dobiti najveću vrijednost od prilagođavanja robne komponente. Ali to je bilo mnogo, mnogo ciklusa nakon minimalnog izdanja proizvoda.

Naši kupci nisu trebali ili ne žele u potpunosti pretpostaviti proizvode, tako da je najviše vremena utrošeno na ponovno pronalaženje robnih komponenti izgubljeno vrijeme.

„Puzanje“ opsega postalo je prilika za dodatno razlikovanje od postojećih proizvoda. Sve smo ispekli u dvotjednim ciklusima. Inovacija je postala nisko rizična i promjena smjera postala je laka.

Ali inovacija je bila moguća samo u okruženju u kojem su svi bili voljni raditi zajedno.

Odgovornost za ponašanje, a ne samo performanse

Oženio me sudac. Trebala sam zatražiti porotu.
Groucho Marx

Naučili smo grickati problematično ponašanje u pupoljku. Naše iskustvo s našim zlikovcem okrenutim junakom izgorjelo je ovu lekciju u moju psihu.

Na nedavnom poslu jedan od mojih vodiča imao je vrućeg mladog zaposlenika koji je imao puno toga za ponuditi, ali i puno toga naučiti. Voditelj je pružio temeljite i pažljive povratne informacije o svojoj prvoj ocjeni performansi.

Zaposlenik je odbio povratne informacije. Eskalirao je prema meni i prema mom šefu. Osjetio je da njegov nastup nadmašuje njegovo ponašanje. Odgovorili smo ljubazno, ali odlučno odbacujući ovu tezu. Zaposlenik je sljedeći dan odustao.

Zamijenili smo ga novim mlađim resursom koji je bio voljan učiti. Svi su bili sretniji.

Kako to misliš, nitko nije savršen ?! Savršena sam! (izvor)

Postupak povratne informacije nije jednosmjeran. Pojedino se obraćam izravnim izvješćima o svakom od svojih vodiča da vidim ima li povratnih informacija. Ohrabrujem svoje prikaze i njihova izvješća za pružanje povratnih informacija šefu o mom učinku.

To je kontinuirani proces, ali je također uključeno u formalne ocjene rada.

Svijet rada se mijenja.

Puno ljudi se upravo budi zbog činjenice da su odgovorni za svoje ponašanje.

Neke tvrtke toleriraju nepopustljivog genija jer je njegov ili njezin učinak toliko dobar da opravdava bilo što.

Budimo iskreni: to je obično "njegova" izvedba.

Postavlja se nekoliko pitanja. Kakvo se ponašanje ne tolerira? Koliki je omjer prihvatljivog proizvoda rada i lošeg ponašanja? Kome mora smetati ponašanje koje ćemo primjetiti?

Ako tolerirate očigledne i javne toksičnosti, trebali biste očekivati ​​da se vaš tim neće osjećati ovlaštenim prijavljivati ​​suptilnije loše ponašanje. Loše ponašanje koje se događa ispod površine još je više štetno.

U konačnici može rezultirati vrlo destruktivnom radnom kulturom - poput one koja prihvaća uznemiravanje.

Uvijek postavljam jasne granice prihvatljivog ponašanja. Kad član tima pređe granicu, jasno mi je da će ponovljeni nastup rezultirati specifičnom posljedicom.

Ponekad ne slušaju

Pratim kroz.

To je obično sve što je potrebno. Osoba prima jedan od dva poziva za buđenje. U najboljem slučaju, oni uče da je njihovo ponašanje bilo neprihvatljivo, te se sami reformišu.

Ponekad umjesto toga nauče da nećemo tolerirati njihovo ponašanje, i oni odlaze. Bilo kako bilo, oboje smo bolji.

Timovi za skaliranje s postupcima i dokumentacijom

Defekti nisu besplatni. Netko ih napravi i dobiva plaću za izradu.
W. Edwards Deming

Ljudi ne razmjeraju, ali timovi imaju. Dozvolili smo našem heroju da postane usko grlo. Pokazalo se da je papirni tigar, ali čak i da je sve ono što je tvrdio, bilo bi pogrešno ovisiti samo o njemu.

Nedostajala su nam sva osnovna pravila kako doprinijeti našem proizvodu. Svatko je gradio svoje komade izolirano bez ikakvih smjernica ili zaštitnih tračnica. Nismo imali formalnih procesa.

Bilo je gotovo nemoguće dovesti nove ljude u silose momčadi. Novim članovima tima bili su potrebni mjeseci treninga jedan na jedan, prije nego što su mogli dati svoj doprinos.

Umjesto da se ovom problemom pozabavimo, jednostavno smo izlazili. Jednostavno smo dodali nove timove za izgradnju novih proizvoda.

Odbacili smo to do rastućih bolova i pretpostavili da ćemo to shvatiti kasnije.

To je bilo loše za nas i loše za naše osoblje. Ljudi nisu mogli skakati u nove, uzbudljive projekte. Morali su provesti svo vrijeme podržavajući svoj postojeći posao. To je pridonijelo padu i izgaranju koji smo doživjeli.

Paradoksalno je to što je naš bivši junak forsirao ovaj pristup. On i drugi u našoj organizaciji su silose vidjeli kao sigurnost posla: ako bi samo oni mogli podržati proizvod, bili bi postavljeni za život.

Sigurnost radnog mjesta. (izvor)

Problem je što sigurnost ima dvije strane. Vrata će vas držati van ili držati unutra - ovisi o tome tko drži ključeve. Dopustili smo našim ljudima da grade vrata do kojih nitko nije imao ključ.

Nakon što smo uskladili svoje timove, ponovno smo izmislili svoje timske procese. Surađivali smo kroz timove kako bismo definirali granice širom tvrtke za zajedničke zadatke.

Svaki je tim također delegiran odgovornosti za stvaranje i dokumentiranje vlastitih internih procesa. Menadžeri su pregledali te procese kako bi osigurali da nijedan tim nije postao previše idiosinkratski.

Standardiziranje i dokumentiranje naših procesa i proizvoda omogućilo nam je lako novo osoblje. Također je značilo da se ljudi mogu kretati između timova koji su otvorili novi put za rast u karijeri.

Zapravo smo ohrabrili osoblje da se s vremena na vrijeme kreće između timova. To je pomoglo u širenju dobrih ideja širom organizacije.

Omogućilo je i našim proizvodima „svježe oči“ jer su se ljudi koji su proizvod gledali samo iz jedne perspektive podržavali drugi. Osoblje je cijenilo ono što je olakšalo život jedno drugom.

Procesi i dokumentacija nisu panacea, ali pružaju početnu vrijednost. Ova osnovna linija omogućuje iteriranje i poboljšanje načina rada, a ne samo ono što radite.

Nadam se da se ne morate poboljšati toliko kao mi, ali svi počinju negdje.

Zaključak

Sunce također izlazi. (slika autora)

Ljudi su najskuplji resurs u organizaciji znanja. Pogreške koje čine vrlo su skupe. I, kao što je Deming istaknuo, oni im se zarađuju dok ih zarađuju.

Pogreške su, dakle, svojevrsna investicija.

Na svima nama je da osiguramo povrat tog ulaganja. Ako ništa ne učinimo, povratak će biti naslijeđe neuspjeha. Učinit će kupce nesretnima. To će izgorjeti osoblje. Može završiti tvrtka.

Alternativno, pogreška može pružiti uvid koji štedi tvrtku.

Većina grešaka pasti će negdje između tih krajnosti. Možemo staviti prst na vagu ako djelujemo na vrijeme. Možemo odbiti dopustiti da se povijest ponovi.

Za uspjeh je potrebna iskrena introspekcija: je li pogreška bila neizbježna? Jesmo li bili svjesni rizika s kojima smo bili izloženi? Gdje smo kao pojedinci propali? Gdje je propao naš tim?

Gdje nisam uspio?

Mogli smo uspjeti izbjeći mnoge posljedice koje smo pretrpjeli da smo učinili stvari drugačije. Nepoznat je. Reformirali smo se upravo na vrijeme da ne bi došlo do totalnog požara.

Naučili smo mnogo više lekcija od ovdje podijeljenih. Anonimno smo ispitali zadovoljstvo osoblja. Proveli smo više odmora. Stvorili smo specifične procese osiguranja kvalitete. Ponovno smo radili postupak procjene uspješnosti. Svoju strukturu nagrađivanja promijenili smo u obeshrabrivanje sindroma heroja.

Sve to i još više.

Znali smo da moramo učiti na svojim greškama ili smo osuđeni na to da ih ponavljamo. Tako smo naučili. Nismo bez greške, i danas učimo.

Nadam se da i vi možete naučiti iz naših grešaka. Najviše biste trebali učiti iz vlastitih pogrešaka. Napokon, feniks nastaje samo svakih 500 godina, a već smo ga iskoristili.