Pronalaženje puta

2. Poglavlje

Problem koji sam imao bio je kako da mapiram posao? Za razliku od igre na ploči poput šaha s okrenutim potezima, ako smatrate da je posao živa stvar. Sastoji se od mreže ljudi, mase različitih aktivnosti i rezervi kapitala uključujući financijske, fizičke, ljudske i društvene. Konzumira, proizvodi, raste i umire. Kao i svi organizmi, i svaki posao postoji u okviru neke druge zajednice, ekosustava. Ono se natječe i surađuje za resurse, a to oblikuje i oblikuje njegovo okruženje. Čak i unutar tvrtke, ljudi dolaze i odlaze. Stvari koje radimo, stvari koje gradimo i stvari koje drugi žele s vremenom se mijenjaju. Sve tvrtke su u stalnom toku i ekosustav u kojem živi nikad ne miruje. Kakva se karta može nositi s tim?

Mnogo se mjeseci borio s tim konceptima, igrajući se s različitim idejama o mapiranju i kako predstaviti ovaj vrtlog. Znao sam da svaka mapa mora sadržavati one osnovne elemente vizualnog, kontekstualnog položaja, položaja komponenti u odnosu na sidro i nekih sredstava za opisivanje pokreta. Ali nisam imao pojma odakle započeti.

U tom sam trenutku razmišljao o mapiranju onoga što je bilo osnovno za moj posao i ispitivao kako se to promijenilo koristeći neki oblik karte uma. Moje je obrazloženje bilo jednostavno. Posao se, kao i svi organizmi, mora neprekidno prilagođavati promjenama da bi preživio i ako bismo to nekako mogli opisati, možda bi nam to mogla dati kartu? Uzmimo za primjer multinacionalnu finsku tvrtku Nokia. Izvorno osnovana 1865. godine kao tvornica papira, tvrtka je prošla mnoge transformacije kroz razne bliske pozive sa stečajem. Ovaj se organizam radikalno razvio od tvornice papira do proizvođača gume do potrošačke elektronike do telekomunikacijskog giganta. Problem za mene bio je srž za Nokiju danas nije njegova srž 1865., već umjesto toga tada nezamisliv polet fantazija. Kako bih mogao povezati to dvoje? Kad se usredotočite na ono što je u srži tvrtke, tada se postavlja pitanje mislite li danas na core, core juče ili core sutra? Nisu nužno isti. Slijedio sam tu logiku sve do beskonačnih zečjih rupa i niotkuda brzo.

U frustraciji sam se počeo pitati zašto se stvari mijenjaju? Odgovori koji smo dobili tijekom razgovora s mojim vršnjacima varirali su od „napretka“ do „inovacije“ do „poremećaja“. Primjeri iz povijesti obično se navode, uključujući pojavu slučajnih inovacija koje utječu na način na koji djelujemo - od telefona do električne energije do računanja. No, s obzirom na nemire koji uzrokuju, bliski pozivi bankrotu, smrt bivših sjajnih tvrtki i potrebu kontinuiranog učenja novih vještina, zašto bi iko to želio? Sigurno bi udobnija bila sedinija, sporija stopa promjene? Pa zašto se stvari mijenjaju?

Jao, čini se da nemamo izbora. U svakom se industrijskom ekosustavu nove i nove stvari neprestano pojavljuju kao posljedica želje poduzeća i pojedinaca da ostvare prednost u odnosu na druge. Kopiraju se one korisne stvari. Oni će se širiti dok nekoć novo i novo ne postane uobičajeno. Jučerašnja čuda predodređena su da postanu današnje posebne ponude. Čarolije prve električne žarulje, prvog računala i prvog telefona sada su očekivana norma. Više se ne čudimo takvim stvarima, već bismo umjesto toga trkali u krajnjem šoku ako bismo im bili na raspolaganju na radnom mjestu. Konkurencija i želja za stjecanjem prednosti ne samo što stvara promjene, već je i širi i prisiljava kompanije da je usvoje. Nekako sam morao preslikati ovo natjecanje, uključujući putovanje od romana do uobičajenog. Ali kakvo je to putovanje i koje su komponente koje ću mapirati?

Što sam se više pogledao u to, to je složenije postalo jer taj put od romana do uobičajenog nije kraj priče. Te su krajnosti povezane onako kako jedna omogućuje drugu. Povijesni dokaz tome bio bi Maudslajev rezni stroj za vijak 1800. Izum prvog navoja navoja često je Archytas iz Tarentuma (428. pr. Kr. - 350. Pr. Kr.) Navodio kao 400. Rane verzije ovog i sljedećih dizajna matica i vijaka izrađivali su vješti majstori, pri čemu je svaka matica odgovarala jednom vijaku, a ne drugoj. Uvođenje Maudslay tokarne omogućilo je ponovljenu proizvodnju jednoobraznih matica i vijaka sa standardnim navojima. Jedna matica sada je namestila mnoge vijke. Obrtnička vještina izrade savršene matice i vijaka zamijenjena je masovnijim proizvedenim i zamjenjivim komponentama. Novela je postala uobičajena. Iako su ovi zanatlije možda žalili na gubitak svoje industrije, ti skromni dijelovi također su omogućili brzo stvaranje složenijih strojeva. Uniformne mehaničke komponente omogućile su bržu izgradnju brodova, oružja i drugih uređaja.

Omogućeno je i uvođenje proizvodnih sustava koji su iskoristili prednosti ovih komponenti. 1803. suradnja Marca Isambarda Brunela i Maudslaya dovela je do uvođenja principa moderne masovne proizvodnje na pristaništu Portsmouth. Upotreba strojeva za izradu blokova zamijenila je izradu remenskih blokova izrađenih po mjeri, što je bila bitna komponenta u opremanju brodova. Ukupno 45 strojeva omogućilo je povećanje produktivnosti veličine narudžbe uz visoko standardizirane izlaze. Ovaj sustav proizvodnje pomogao je u samoj izradi brodova. Nakon toga, postupci su se proširili na sve industrije što je dovelo do naziva oružarska metoda, a kasnije i američkog proizvodnog sustava.

Stvari su se razvijale ne samo od nove do uobičajene što je omogućilo pojavljivanje novih stvari, već su omogućile i nove oblike prakse i organizacije. Kroz našu povijest oduvijek je bila standardizacija komponenata koja je omogućila kreacije veće složenosti. Uvijek stojimo na plećima prošlih divova, prošlih inovacija, prošlih čuda koja su postala uobičajena cjelina. Bez tako dobro definiranih mehaničkih ili električnih komponenti, naš bi svijet bio manje tehnološki bogato mjesto - bez Interneta, bez generatora, televizora, računala, bez žarulja i tostera.

Zašto tosteri?

Dizajner Thomas Thwaites izložio je 2009. godine pokušaj izgradnje zajedničkog tostera za kućne ljubimce ispočetka na Royal College of Arts. Počevši s miniranjem sirovina, namjeravao je stvoriti proizvod koji se obično gradi s uobičajenim komponentama i prodaje se za nekoliko kilograma u lokalnom supermarketu. Ovaj ambiciozni projekt zahtijevao je "bakar" da napravi igle električnog utikača, kabela i unutarnjih žica. Gvožđe za izradu aparata za roštilj od čelika, a proljeće za tost. Nikal za izradu grijaćeg elementa. Sljuka (mineral pomalo na škriljevcu) oko kojeg je namotavan grijaći element i naravno plastika za izolaciju utikača i kabela, i za sva važna elegantna kućišta ”.

Nakon devet mjeseci i cijenom većom od tisuću funti, Thomas je napokon uspio stvoriti svojevrsni toster. Trajalo je 5 sekundi, grijaći element je izgorio u plamenu. Međutim, Thomas je tijekom svog puta bio prisiljen pribjegavati korištenju raznih drugih složenih uređaja izrađenih od sličnih standardnih komponenti koje bi mogao upotrijebiti za izradu tostera. Sve, od mikrovalne do puhalice lišća, bilo je uključeno u postizanje njegovog cilja. Naše društvo i čudesne tehnologije koje možemo stvoriti ne samo da troše nego ovise o pružanju ovih standardnih komponenti. Uklonite ovo i kotač napretka brusi se vrlo sporo i skupo.

Još 2004., Thomas nije pokušao ovaj eksperiment, ali bio sam svjestan da živimo u svijetu u kojem postoji neprestani tijek promjena, gdje roman postaje uobičajen i gdje to uobičajeno omogućava roman. Ovo je okruženje u kojem poduzeća žive. Cijeli ovaj proces upravlja konkurencijom; želja za drugačijom stvara roman, želja da bude ukorak s drugima čini ga uobičajenim. Ako ekonomski napredak definiramo kao kretanje našeg društva ka sve složenijim tehnološkim čudovima, tada je napredak jednostavno manifestacija ovog natjecanja. To utječe na sve organizacije. Ovo moramo mapirati.

Ali u čitavoj toj složenosti bila je i udobnost. Znao sam da je moj svijet izgrađen od komponenti i zbog toga je imao svoje šahovske komade. Ti su se dijelovi promijenili, ali možda postoji način opisivanja evolucije i kretanja od romana do uobičajenog. Ali kretanje nije dovoljno za kartu, također sam trebao pronaći položaj ovih komponenti i za to je potreban neki oblik sidra. Jao, nisam imao sidro i bez njega sam tada još bio izgubljen.

Prva karta

U kasnijim ćemo poglavljima zaroniti u detalje kako je nastala prva mapa, kako sam otkrio to sidro i na kraju opisao kretanje evolucije. Međutim, u naše svrhe jednostavno ću vam pokazati kartu, objasniti koji su bitni bitni, a zatim ga koristiti za kretanje u strategijskom ciklusu. Volio bih iskreno tvrditi da je ova mapa rezultat neke vrhunske intelektualne moći, ali u stvarnosti, kao što ćete kasnije otkriti, bilo je više pokušaja i pogrešaka u kombinaciji s beskonačnim nesrećama. Slika 8. je to kako izgleda jedna karta poslovanja. Svoju prvu kartu stvorio sam 2005. godine i vodio sam je za internetsku uslugu fotografija. Uzmite nekoliko minuta da biste je pažljivo pročitali.

Slika 8 - Karta

Karta je vizualna i kontekstualna, tj. Jedinstvena je za onu djelatnost koja sadrži komponente koje na nju utječu u tom trenutku. Ovo nije mapa automobilske industrije 2016. ili farmaceutske tvrtke 2010., već internetska usluga foto fotografije 2005. godine. Karta ima sidro koje je korisnik (u ovom slučaju javni kupac iako postoje druge vrste korisnika) i njihove potrebe. Položaj komponenata na karti prikazan je u odnosu na tog korisnika u lancu vrijednosti, predstavljen osi y. Svaka komponenta treba komponentu ispod nje, ali što je komponenta viša na karti, tada je korisnik vidljiviji. Što je niža, to postaje manje vidljiva. Na primjer, na toj prvoj mapi korisnik brine o internetskoj pohrani fotografija, ali iako je za to potrebno pružanje osnovnih komponenti poput računanja i snage, te su komponente postavljene daleko od korisnika i stoga su manje vidljive.

Mogao bih to opisati kao lanac potreba, ali želio sam naglasiti ono što korisnik cijeni. Brinuli su o tome što im je osigurano, a ne ko je osigurao moju struju. Naravno, kao pružatelj usluge brinuo sam se o svemu - potrebama svojih korisnika, računanju koje smo koristili, pa čak i onom dobavljaču električne energije koji smo zaposlili. Na sličan način korisnik brine o tosteru i onome što radi, a ne o tome da ste ljubavnički stvarali nikl grijaće elemente ručno, umjesto da upotrebljavate standardne komponente. Iako će im vjerojatno biti stalo ako ih pokušate naplatiti tisuću funti za toster koji će prvi put izgorjeti u plamenu.

Komponente karte također imaju fazu evolucije. Ovi su:-

Geneza. To predstavlja jedinstvenu, vrlo rijetku, nesigurnu, stalno se mijenja i novootkrivenu. Naš fokus je na istraživanju.

Izgrađeno po mjeri. To je vrlo neuobičajeno i ono o čemu još uvijek učimo. Individualno se izrađuje i prilagođava se specifičnom okruženju. Izvrsno je. To se često mijenja. To je zanatska vještina. Ne biste očekivali da će vidjeti ove dvije iste. Fokus nam je na učenju i našem zanatu.

Proizvod (uključujući najam). To predstavlja sve uobičajenije, proizvedeno ponovljivim postupkom, što je više definirano, to se bolje razumije. Promjene ovdje postaju sporije. Iako postoji diferencijacija, posebno u ranim fazama, postoji veća stabilnost i sličnost. Često ćete vidjeti mnoge od istog proizvoda. Naš fokus je na rafiniranju i poboljšanju.

Roba (uključujući korisnost). To predstavlja operaciju razmjera i volumena proizvodnje, visoko standardizirane, definirane, fiksne, nediferencirane, prikladne za točno poznatu svrhu i ponavljanja, ponavljanja i više ponavljanja. Naš fokus je na bezobzirnom otklanjanju odstupanja, na industrijalizaciji i operativnoj učinkovitosti. S vremenom smo naviknuti na glumu, sve je manje vidljiv i često zaboravljamo da je čak i tamo.

Ta evolucija prikazana je kao x-os, a sve se komponente na karti kreću s lijeva na desno vođene konkurencijom ponude i potražnje. Drugim riječima, karta nije statična, već je fluidna i kako se razvijaju komponente postaju više roba poput.

Na slici 9 uzeo sam gornju izvornu kartu i izričito istaknuo bitne elemente. Ova mapa sadrži sve osnovne elemente bilo koje karte - vizualnu, specifičnu za kontekst, položaj komponenti (temeljeno na sidru) i kretanje. U kasnijim ćemo poglavljima prema potrebi istražiti svako detaljnije.

Slika 9 - Osnovni elementi karte

Međutim, karta ima i neke napredne značajke koje nisu toliko očite odmah. Postoji tijek rizika, informacija i novca između komponenti. Najbolji način da se to razmisli je korištenjem vojnog primjera. Imate dijelove kao što su trupe koje mogu zauzimati različite položaje na karti, ali zajedno s kretanjem imate i komunikaciju između trupa. Ta je komunikacija protočna. Važno je ne miješati te ideje zajedno, jer je lako trupe učinkovito komunicirati, ali istovremeno biti neučinkovite ako se kreću u pogrešnom smjeru. Razloga za to može biti nekoliko, uključujući pogrešne naredbe ili ne postoji zajedničko razumijevanje svrhe.

Komponente također mogu predstavljati različite vrste stvari, vojni ekvivalent različitih trupa - pješaštva, tenkova i topništva. Na tim kartama Wardley, zajedničko ime koje im je sada dano zbog moje nesposobnosti da nađem nešto korisno da ih nazovem, onda ove vrste predstavljaju aktivnosti, prakse, podatke i znanje. Sve ove vrste komponenti mogu se kretati, a u našem slučaju to znači razvijati se s lijeva na desno vođenog konkurencijom. Međutim, izrazi koje koristimo za opisivanje zasebnih stadija evolucije različiti su za svaku vrstu. Kako bi se karta učinila jednostavnom, e-osi evolucije prikazuju samo uvjete za aktivnosti. Izrazi koje danas koristim za druge vrste stvari prikazani su na slici 10.

Slika 10 - Vrste i faze evolucije

Naposljetku se na karti mogu prikazati klimatski obrasci. Istaknuo sam ove naprednije elemente na slici 11.

Slika 11 - Napredni elementi karte.

Na gornjoj karti smatra se da se platforma razvija do više korisnog oblika i inercija postoji do promjene. Normalno da sve ove osnovne i napredne elemente ne obilježavamo na ovaj način. Jednostavno prihvaćamo da su oni tamo. Ipak, vrijedno je znati da postoje. Normalan način predstavljanja gornje karte prikazan je na slici 12.

Slika 12 - Standardni prikaz

Sada s jednostavnom kartom, kao što je slika 12, možemo započeti raspravu o krajoliku. Na primjer, da li smo razumno predstavili potrebe korisnika i poduzimamo li korake da udovoljimo toj korisničkoj potrebi? Možda nam nedostaje nešto poput neispunjene potrebe koju nismo uključili? Tretiramo li komponente na pravi način? Koristimo li uslužni program za napajanje ili nekako gradimo vlastitu elektranu kao da je temeljni diferencijator koji je vidljiv korisniku? Ako je tako, zašto? Jesmo li na kartu uključili sve relevantne komponente ili nam nedostaju ključne kritične stavke? Također možemo početi razgovarati o našim očekivanjima promjene. Što se događa kada platforma postane više korisna? Kako to utječe na nas? S kakvom ćemo se inercijom suočiti?

Karte su temeljno sredstvo komunikacije i učenja. U sljedećem ćemo poglavlju pregledati strategijski ciklus kako bih vas naučio nekim osnovnim lekcijama koje sam naučio. No, prije nego što to učinimo, samo želim opisati nekoliko koraka koji će vam pomoći da napravite svoje karte.

1. korak - potrebe

Kritično za mapiranje je sidro i stoga se najprije morate usredotočiti na potrebe korisnika. Ovo zahtijeva da definirate opseg onoga što gledate - jesmo li čajnica, automobilska kompanija, nacionalna država ili određeni sustav? Trik je započeti negdje. Često ćete primijetiti da u procesu mapiranja trebate proširiti ili smanjiti opseg i s tim nema ništa loše. Karta određene tvrtke dio je šire karte za ekosustav u kojem tvrtka djeluje. Mapa određenog sustava unutar tvrtke dio je karte za cijelo poduzeće. Možete proširiti i smanjiti po potrebi. Vrijedi napomenuti da su potrebe korisnika jedne karte komponente u drugoj. Na primjer, potrebe korisnika za tvrtkom koja proizvodi matice i vijke postaju korištene komponente (tj. Matice i vijci) za tvrtku koja proizvodi automobile ili mostove.

U našoj prvoj mapi potrebe korisnika za davateljem električne energije jednostavno su nacrtane kao jedna komponenta daleko niz vrijednosti vrijednosti naše karte i opisane su kao snaga. Kao korisnik, naše potrebe za napajanjem mogle bismo opisati kao pouzdane, korisne poput, pružene u standardnim formama i dostupne. Iz perspektive ispitivanja internetske foto usluge tada je dovoljna jedna komponenta. Međutim, ta će se jedna komponenta probiti na čitavu kartu dobavljača električne energije, uključujući različite oblike prijenosa, proizvodnje, pa čak i spot tržišta. Jedan čvor na jednoj karti može biti čitava karta iz perspektive druge osobe. Jednako tako, čitava karta vašeg poslovanja može biti jedna komponenta za nekog drugog.

Stoga započnite s opsegom i definirajte potrebe korisnika za taj opseg. Budite oprezni, jer uobičajena zamka nije razmišljati o potrebama vašeg korisnika, već umjesto toga započeti opisivati ​​vlastite potrebe, tj. Vašu želju za profitom, prodajom proizvoda ili uspjehom. Da, vaše poduzeće je korisnik sa svojim potrebama, ali to se razlikuje od recimo vaših javnih kupaca. Da bi stvari za sada ostale jednostavne, usredotočite se na njih.

Morate precizno razmisliti o tome što treba vašem korisniku. Ako ste prodavaonica čaja, možda će vaši korisnici imati osvježavajuće piće, prikladnu lokaciju, ugodno okruženje, brzu uslugu i ukusnu poslasticu poput komada torte s limunom. To zauzvrat zahtijeva da imate mogućnost da udovoljite tim potrebama. Ako to ne učinite, vaš plan za svjetsku dominaciju čajne industrije mogao bi biti naglo zaustavljen. Istodobno, trebali biste razlikovati brojne stvari koje korisnici žele, ali ne moraju i nužno. Dakle, započnite s pitanjima poput onoga što ovo treba učiniti, kako će njegovi potrošači utjecati na njega i što od njega očekuju? Postoje razne tehnike za pomoć u rasvjetljavanju ovoga, ali nisam našao ništa efikasnije od razgovora sa vlastitim korisnicima. Stvaranje korisničkog putovanja za interakciju s onim što pružate uvijek je dobar početak.

Dok razgovarate s korisnicima, zajedno s uobičajenim popisom želja (tj. Želim da moja šalica čaja od mene napravi nevjerojatno duhovitu, vitku i zgodnu), tada ćete možda ustanoviti da imaju istinske neispunjene potrebe ili nove potrebe koje imaju teško opisati. Ove su važne. Nemojte ih ignorirati samo zato što ih trenutno ne dajete. Još 2005. godine, potrebe naših korisnika za internetskom uslugom za fotografije uključuju dijeljenje fotografija putem Interneta s drugim korisnicima. Ovo nam je zahtijevalo sposobnost kao što je pohrana digitalnih fotografija i web stranica kako bismo ih prenijeli i podijelili s drugima. Te su mogućnosti vaše komponente najviše razine i manifestacija vaših korisničkih potreba. Za nas je to uključivalo pohranu digitalnih fotografija, manipulaciju slikama (uklanjanje efekta crvenih očiju, obrezivanje), dijeljenje slika putem web stranice i ispis na fizičke proizvode od fotografija do mišjih prostirki. To je prikazano na slici 13.

Slika 13 - Potrebe korisnika.

2. korak - lanac vrijednosti

Iako su potrebe korisnika sjajan početak, samo što znamo potrebe ne znači da će se stvari sada samostalno graditi. Uključene su i druge stvari i to je ono što nazivamo lancem vrijednosti. Može se jednostavno odrediti postavljanjem pitanja „što je korisniku potrebno“, a zatim dodatnim pitanjima „koje su nam komponente potrebne za izgradnju ove sposobnosti?“

Na primjer, u slučaju naše internetske foto usluge, nakon što su se poznavale osnovne potrebe korisnika, mogli bismo opisati naše vrhunske mogućnosti, naše komponente najviše razine. Tada bismo mogli opisati potkomponente koje bi im potrebne ove vidljive komponente. Najbolji način da sam to učinio, iz prakse, je da okupim grupu ljudi upoznatih s poslom i družimo se u nekoj sobi s puno bilješki o tome i ogromnom pločom. U bilješkama o zapisi zabilježite korisničke potrebe i mogućnosti najviše razine potrebne za njihovo zadovoljavanje. Postavite ih na zid poprilično nasumičnim redoslijedom. Tada bi za svaku sposobnost, koristeći više post-it napomena, grupa trebala početi pisati sve potkomponente koje će koristiti ove komponente najviše razine. To može uključivati ​​bilo koju aktivnost, podatke, praksu ili skup znanja.

Za svaki podkomponenta daljnji podkomponenti tada trebaju biti identificirani sve dok se ne postigne točka da su podkomponente izvan dosega onoga što mapirate. Moć se ne treba dalje obrušavati ako ga tvrtka troši od komunalnog pružatelja usluga. Primjerice, za manipuliranje digitalnim fotografijama na mreži potrebna je neka vrsta komponente za pohranu digitalnih fotografija na mreži. Zauzvrat je potrebna web stranica koja zauzvrat treba platformu koja zauzvrat treba računati resurse, resurse za pohranu, operativni sustav, mrežu, napajanje i tako dalje. Te će komponente postati dio vašeg lanca vrijednosti i bilo koja komponenta trebala bi biti napisana samo jednom. Kad se skupina uvjeri da je napisan razuman skup komponenti za sve potrebe, tada nacrtajte jednu vertikalnu liniju i označite je kao lanac vrijednosti kao što je prikazano na slici 14.

Slika 14. - Okvir za lanac vrijednosti.

Komponente najviše razine (tj. Vaše mogućnosti, ono što proizvodite, što je korisniku najviše vidljivo) trebaju biti postavljene blizu vrha lanca vrijednosti. Podkomponente trebaju biti smještene ispod linija s nacrtanim crtama između komponenti kako bi se prikazalo povezanost, npr. ta komponenta treba tu komponentu. Dok prolazite kroz ovaj postupak, možda želite dodati ili odbaciti komponente ovisno o tome koliko smatrate da su relevantne za crtanje korisne slike krajolika. Uvijek ih se kasnije može dodati ili ukloniti.

Na slici 15, pružio sam lanac vrijednosti za našu internetsku uslugu fotografija dodajući suvišan izraz "potrebe" kako bih naglasio da je to lanac potreba. Očito za jednostavnost nije uključeno sve, npr. plaćanje. Prije nego što pitate, većina korisnika ne mora biti optužena za krađu, tako da je pružanje mogućnosti plaćanja prilično korisno i njima i vašoj tvrtki pod pretpostavkom da ne dajete sve besplatno.

Slika 15 - Lanac vrijednosti

Da ponovim, stvari koje se nalaze blizu vrha vidljivije su i imaju veću vrijednost za korisnika. Na primjer, manipulacija mrežnim slikama postavljena je malo više od mrežne pohrane fotografija jer je smatrana diferencijatorom od ostalih usluga koje su postojale 2005. godine i stoga ih korisnici cijene. Mrežno pohranjivanje fotografija također je bilo sastavni dio manipulacije slikama i nalazilo se niže. Internetska stranica, nužna za dijeljenje, odbačena je malo dalje, jer iako je to bilo neophodno, postojalo je mnogo web stranica, a bilo je i potkomponenta mrežne pohrane fotografija. Sada je ovo posljednje pitanje o čemu bismo lako mogli raspravljati, ali svrha da se to radi u grupi je da često budete izazovi i rasprave o tome koje komponente postoje i koliko su važne. To je upravo ono što želite da se dogodi. Na isti način vojni zapovjednik pozdravlja izazov na terenu od strane trupa zbog položaja snaga i ključnih značajki. Ne zanemarujte izazov, ali proslavite ga jer će to postati ključno za izradu bolje karte.

Ali isto tako, ne gubite vrijeme pokušavajući napraviti savršeni lanac vrijednosti da biste izradili savršenu kartu. To je ne samo nemoguće, već je i nepotrebno. Sve karte, uključujući geografske karte, nesavršeni su prikazi onoga što postoji. Da biste nacrtali savršenu zemljopisnu kartu, morali biste upotrijebiti ljestvicu 1 do 1 na kojoj je karta veličine krajolika koju pokriva sve samo ne korisna. Karta Francuske veličine Francuske ne pomaže nikome.

3. korak - Karta

Kao što sam brzo otkrio, lanci vrijednosti sami po sebi razumno su beskorisni za razumijevanje strateške igre u okruženju. To je zato što im nedostaje bilo kakav oblik konteksta o tome kako se mijenja, tj. Nedostaje im kretanja. Ako se prisjetite primjera Nokije, tada su se njeni vrijednosni lanci tijekom vremena radikalno promijenili iz tvornice papira u telekomunikacijsku tvrtku. Da bismo razumjeli okoliš, stoga moramo uhvatiti ovaj aspekt promjena i kombinirati ga s našim lancem vrijednosti.

Najveći problem stvaranja razumijevanja konteksta u kojem nešto djeluje je taj da se taj proces promjena i kako se stvari razvijaju ne mogu mjeriti vremenom. Koliko god to bilo neugodno, morate jednostavno prihvatiti da nemate kristalnu kuglu i stoga morate prihvatiti neizvjesnost budućih promjena. Srećom, postoji uredan trik jer se evolucija ne može mjeriti s vremenom, mogu se opisati različite faze evolucije. Dakle, to je upravo ono što trebate učiniti. Uzmite svoj vrijednosni lanac i pretvorite ga u kartu s osom evolucije. Na zid ili bilo koji alat koji ste koristili za izradu lanca vrijednosti dodajte vodoravnu liniju za evoluciju. Označite odjeljke za genezu, izradu po mjeri, proizvod i robu kao što je prikazano na slici 16.
 
 Slika 16 - Dodavanje evolucije u vaš vrijednosni lanac

Ako niste izuzetno sretni, vjerojatno će se sve komponente nalaziti u pogrešnim fazama evolucije. Stoga započnite premještati komponente lanca vrijednosti u njihovu relevantnu fazu. Za svaku komponentu grupa bi trebala ispitivati ​​koliko je evoluirala? U praksi je najbolji način za to da se ispitaju njegove karakteristike i zatraže:

• Koliko je sveprisutna i dobro definirana komponenta?

• Koriste li svi moji konkurenti takvu komponentu?

• Je li komponenta dostupna kao proizvod ili uslužna usluga?

• Je li to nešto novo?

Upozorite, ovaj je korak često glavni uzrok argumenata u grupi. Redovito ćete nailaziti na dijelove zbog kojih se dijelovi grupe osjećaju strastveno. Oni će je proglasiti jedinstvenom uprkos činjenici da će je imati svi vaši konkurenti. Postoji i opasnost da ćete komponentu opisati načinom na koji postupate, a ne s njom. I danas, 2016., postoje tvrtke koje izrađuju prilagođeni sustav upravljanja CRM-om (upravljanje odnosima s kupcima) usprkos njegovoj gotovo sveprisutnosti i nužnoj upotrebi u većini industrija.

Za to postoje mnogi uzroci, od kojih su neki inercija i komponenta projekt kućnog ljubimca, a u drugim slučajevima to što je komponenta zapravo više potkomponenata. U drugom slučaju često ćete naći da je većina potkomponenata roba s možda jednom ili dvije koja su zaista nova. Podijelite ga na te potkomponente. Za vas je ključno da osporite pretpostavke i to je dio onoga što se mapiranje radi, otkrivajući pretpostavke koje dajemo i pružamo sredstva za izazivanje. To je također razlog zašto je rad u grupi važan jer je pojedinac previše lako primijeniti svoje pristranosti na kartu.

Ako razmislimo o mapiranju čajnice, onda bismo mogli tvrditi da je naša torta od limunove kašike domaća i zato napravljena po mjeri. Ali u stvarnosti, je li pružanje torte u čajnici nešto rijetko i stoga relativno novo? Ili je stvarnost da korisnik očekuje da čajnica osigura kolač i to je uobičajena stvar? Tortu možete prodati kao domaću, ali nemojte brkati ono što plasirate na tržište. Čajnica uz cestu mogla bi jednostavno kupiti masovno proizvedenu tortu, dodati joj završni procvat i opisati je kao domaću. Ako je jeftinija, jednako ukusna, dosljednija i korisniku očekivana norma za čajnu trgovinu, tada ćete biti u nepovoljnom položaju. Isto vrijedi i za izradu tostera za svoj Thomas Thwaites, umjesto da kupujete robnu verziju za pružanje zdravica. Da bih vam pomogao u procesu izazova, dodao sam varalicu na slici 17 za karakteristike aktivnosti. Kako je to stvoreno, raspravljat ćemo u kasnijim poglavljima, ali za sada to jednostavno upotrijebite kao vodič. Tamo gdje argumenti rastu, onda provjerite je li komponenta zapravo više potkomponenata.

Slika 17 - Varalica

Ne brinite ako su neki pojmovi zbunjujući u varalici, samo upotrijebite ono što možete. Poput šaha, i mapiranje je obrt, a vi ćete se bolje vježbati. Danas se topografska inteligencija više odnosi na babilonsku glinenu tablu nego na pravilničke karte za industriju. Umjetnost je u fazi evolucije izgrađena po mjeri (vidi gornji list).

Trebali biste težiti kompletiranju čitave karte poslovanja u nekoliko sati, iako nema ništa loše u trošenju dužeg vremena za vaše prve pokušaje kako biste se navikli na taj postupak. Bojim se da je ovdje velika smetnja. Mapiranje, poput učenja igranja šaha, nešto je što samo vi i vaš tim možete učiniti. Morat ćete slijediti put koji sam krenuo dok sam bio izvršni direktor i naučiti mapirati. Kartiranje više ne možete dati nekome drugome nego što možete naučiti da igra šah na savjetovalište. Pa, tehnički možete, ali nećete učiti i jednostavno ćete postati ovisni o njima, stalno tražeći vaš sljedeći korak. Što bi, da budem iskren, mnogi od nas učinili, ali ako ste zadovoljni s tim, prestanite čitati ovu knjigu i samo pitajte savjetnika za svoju strategiju. Ako niste zadovoljni s tim, upozorite vas da se vrijednost vrijednosti koju ćete dobiti mapiranjem povećava s količinom posla koji je opetovano upotrebljavate.

Također je vrijedno napomenuti da prilikom dodavanja prakse, podataka i znanja na kartu tada možete koristiti isti obrazac za svaku fazu evolucije, tj. Podaci koji se modeliraju (vidi sliku 10) trebaju biti rašireni, općenito shvaćeni, bitni i za koje se vjeruje da dobro definirano. Dijeli iste karakteristike kao i robne aktivnosti. Nakon što stavite komponente u njihovu relevantnu fazu najbolje što možete, sada imate kartu, kao na slici 18. Sjetite se da je ta karta bila za uslugu internetskih fotografija 2005. godine, pa će se sastav komponenata i njihov položaj prilagoditi ne biti isti kao danas. Očekujemo strašno puno više od internetske usluge za fotografije u 2016. Karta je stoga tečna i stalno se razvija.

Slika 18 - Karta.

Sljedeće što trebate učiniti je podijeliti kartu s drugima u vašoj organizaciji i dopustiti im da izazovu vas i idealno vašu grupu. Upravo to sam učinio s kolegom Jamesom Duncanom (koji je u to vrijeme bio CIO tvrtke). Uz pomoć Jamesa, precizirao sam i kartu i koncept, na čemu mu dugujem veliku zahvalnost. Ako postoji ko-izumitelj mapiranja, to bi bio James. Naše čvrste rasprave u odboru pokazale su mi da posao i IT nisu odvojeni, ali mogli bismo zajedno razgovarati o strateškom igranju oko karte. Malo liči na vojsku i zrakoplovstvo. Oni mogu imati različite mogućnosti i snage, ali ako za komuniciranje koristimo kartu, možemo sve to učiniti zajedno.

Kasnije sam otkrio da ovaj postupak dijeljenja ne samo oplemenjuje kartu, već širi i vlasništvo nad njom. Ovo bi vrijeme trebalo iskoristiti i za razmatranje bilo kakvih neispunjenih potreba, bilo kojih komponenti koje nedostaju i postaviti pitanja o tome da li stvari postupate na pravi način? Često je iznenađujuće kada mnoge tvrtke troše ogromna sredstva za izgradnju vlastitih metaforičnih tostera Thomas Thwaites kada je robna verzija lako dostupna.

Slijedeći korak

S kartom u ruci, sada smo spremni započeti istraživanje ciklusa strategije i nadamo se da ćemo početi učiti neke korisne lekcije. Pa, barem sam se tome nadao u 2005. U sljedećem ću poglavlju pokazati što sam otkrio. Ali prije nego što to učinim, imam zahtjev da napravim od vas.

Odmorite se, pročitajte ponovo ovo poglavlje, odaberite dio svog poslovanja i krenite u to mapiranje. Jednostavno slijedite korake i koristite varalice. U idealnom slučaju, zgrabite nekoliko drugih ljudi koji su duboko upoznati s tim poslom da bi vam pomogli i nemojte predugo trošiti na to. Držite tako nekoliko sati, najviše tri do četiri.

Ako u tom roku ne osjetite kako učite više o tom poslu, i mapiranje ne postavlja pitanja o potrebama korisnika, a što je sve povezano, onda prestanite. Izgubljeno vrijeme možete nadoknaditi jednostavnim ne čitanjem više poglavlja. Podignite ovu knjigu, ciljajte na kantu za otpatke i uzvikujte „to je bio potpuni otpad“ i pustite je da leti. Ako ste umjesto toga smatrali zanimljivom vježbu, nastavite s ovim zajedničkim putovanjem.

Dosadašnja knjiga

1. poglavlje - O gubitku
Poglavlje 2 - Pronalaženje puta
3. poglavlje - Istraživanje karte
4. poglavlje - Nauk
Poglavlje 5 - Igra i odluka o glumi
Poglavlje 6 - Prvi koraci
Poglavlje 7 - Pronalaženje nove svrhe
Poglavlje 8 - Držanje vukova u zalivi
Poglavlje 9 - Nacrt budućnosti
10. poglavlje - nisam očekivao to!
Poglavlje 11 - Smorgasbord pomalo korisnog
12. poglavlje - scenario
Poglavlje 13 - Nešto zlo na ovaj način dolazi
Poglavlje 14. - Tvoje vlastito jastvo biti istina
Poglavlje 15 - O praksi planiranja scenarija
Poglavlje 16 - Super looper
Poglavlje 17 - U beskonačnost i dalje
Poglavlje 18 - Bolje za manje

Izvorni autor, Simon Wardley, istraživač foruma Leading Edge, autor ovog djela kao Creative commons Attribution-ShareAlike 4.0 International.