Agile skaliranja nije put ka poslovnoj agilnosti

Priče s naslovnih stranica agilne i digitalne transformacije

Poslovna okretnost je sposobnost organizacije da osjeti promjene iznutra ili izvana i u skladu s tim reagira kako bi pružila vrijednost svojim kupcima. Poslovna okretnost nije specifična metodologija ili čak opći okvir.
Agile Alliance

Prolog.

Danas je Agile miljenik korporativnog svijeta, a ono što smo stekli širenjem izgubili smo u viziji i ambiciji.

Veliki korporativni posao, izazvan novim sudionicima, tehnološkim kompanijama i zamućenim industrijskim linijama, želi pokretati stalni rast i jedinstvenu konkurentsku prednost.

Poduzeće slijedi poslovnu agilnost započinjući s inicijativama Agile, digitalizacijom i tehnološkim inovacijama. Ova transformacijska putovanja puna su uspona i padova. Kopiranje strategija, procesa i operativnih struktura tehnoloških tvrtki i jednoroga iz Silicijske doline donijelo je neke rezultate, ali malo je korporativnih tvrtki postiglo status jednoroga.

Tijekom godina, oni koji su usredotočeni na implementaciju Agile-a i Lean-a gledali su na decentralizirane, vertikalno orijentirane i iterativne modele isporuke kako bi potaknuli radni model i vrijednu inovaciju.

Kodifikacija i primjena Agile započela je s fokusom na učinkovitu tehničku isporuku, pomaknutu da obuhvati učinkovite inovacije proizvoda. Ovih dana radimo na tome da razdvojimo i arhitekture i organizacijske strukture u plug and play prilagodljive građevne blokove kako bismo omogućili evolucijski dizajn.

Po mom mišljenju, mnoge inicijative za agilnu transformaciju na razini cijelog poduzeća odbacile su loptu s prekomjernom naglaskom na radnu učinkovitost na štetu usredotočenosti na kupca i povezanog iskustva.

Inicijative Corporate Agile povlače stvari i ljude u odjele, proizvode i usluge. Visoko učinkoviti i autonomni građevni blokovi u najboljem slučaju daju fragmentiranu vrijednost. Na neko vrijeme postižemo brzinu, ali ne održivo; a ne kada ne pogledamo veću sliku i vrijednost orkestrata povezanih vrijednosti i iskustva.

Rizicirano sljedeće poglavlje ovog puta sada nam je pred očima - inteligencija koju pokreće duboko učenje, zajedno s daljnjom decentralizacijom i autonomijom koju omogućuje Blockchain.

Decentralizirani pristupi odozdo prema gore zapravo ne omogućuju održivu poslovnu okretnost. Odlučiti što i kako se centralizirati nasuprot decentralizaciji je složenije od toga.

Metodama skaliranja Agile fokusiranjem na unutarnju brigu nedostaje točka agilnosti poslovanja. Aktivna poduzeća moraju se usredotočiti na duboko razumijevanje kupaca i kako ih dosljedno isporučiti.

Naš cilj ne bi trebao biti produktivnost, već „Dizajnirati i brzo implementirati sjajno korisničko iskustvo - iznova i iznova s ​​vremenom.“ Da bismo odgovorili na poslovne, tehnologije i turbulencije konkurenta na tržištu, moramo se usredotočiti na pružanje vrhunskog kupca iskustvo, izgradnja novih značajki i poboljšanje mehanizma isporuke koji nam omogućava brzo isporučivanje svakog ciklusa izdanja.
Jim Highsmith, brzina ubija agilnost, 2011

Čin 1. Dugo vremena, u dalekoj odaji strojarnice ...

AGILE INŽENJERING ERA

Agile Software Development krovni je naziv za skup metoda i praksi utemeljenih na vrijednostima i načelima izraženim u Agilnom manifestu.
Rješenja se razvijaju suradnjom između samoorganizirajućih, višefunkcionalnih timova koristeći odgovarajuće prakse za njihov kontekst.
Agile Alliance

Radim na raskrižju tehnologije i poslovanja više od dva desetljeća, od čega polovinu vremena podržavam velike tvrtke na njihovim agilnim i digitalnim transformacijama. Moj fokus i fokus ovog članka su velika korporativna poduzeća koja na agilnost i inicijative digitalizacije gledaju na cijelu kompaniju kao sredstvo za postizanje održivog rasta.

Imao sam privilegiju učiti Agile izravno od mojih bivših kolega Martina Fowlera i Jima Highsmitha (dvojice suosnivača Magifesta Agile 2001. godine) i od plemena misaonih vođa koji su pokret doveli u život.

Pridružio sam se 'crkvi' Agility-a 2004. godine i vidio sam da se razvija od strojarnice softverske industrije u kojoj su programeri nastojali bolje i brže donositi poslovnu vrijednost, do prihvaćanja Agile načela i prakse od strane Lean Startup and Design Thinking zajednica, najnoviji pokušaji C-paketa najvećih svjetskih poduzeća za aktiviranje poslovnih reakcija.

Tada smo, kada smo bili u strojarnici, svi znali da je jedan od nusproizvoda pogrešnog razvoja Agile softvera povećanje tehničkog duga. Da bismo brzinski isporučili radni softver, trgovali smo ponovnom uporabom i stvorili određenu razinu fragmentacije. Ova vrsta otpada bila je prihvatljiva jer smo radili na tome da prioritet odazovemo na učinkovitost.

Znali smo da se moramo stalno zaustaviti i čistiti. Tehnički izraz za ovu tehniku ​​naziva se refactoring, kako ga je opisao Martin Fowler u istoimenoj knjizi, a poveznica je s usvajanjem Agile metoda razvoja softvera.

U C-suitu, CIO je prvi vidio korist. Bez obzira na to je li ona imala KPI smanjenje troškova ili poslovne vrijednosti, nije bilo načina da se zanemari prednosti agilnog inženjeringa.

Kako smo sazrijevali, počeli smo razlikovati učinkovitost i djelotvornost. Shvatili smo da je naša usredotočenost na brzinu ubijanje okretnosti, da je tehnička disciplina potrebna kako bi se omogućio i održao odaziv.

Učili smo se i prilagođavali se. Agilni inženjering postao je lakši kao Jez Humble, a ostatak kontinuirane isporuke i DevOps staze utjecali su na timove i razvijali alate i procese. Danas Amazon Web Services i drugi komoditiziraju mnogo teških podizanja na ovom prostoru. Ponuda oblačnih usluga omogućuje evolucijsku, skalabilnu arhitekturu dostupnom svima. I ne morate ga kupovati ... možete ga unajmiti!

Čin 2. Minimalno održivo, evolucijsko sve i svašta.

INOVACIJA PROIZVODA ERA

Pokušaji razmjene Agile-a od softvera do proizvoda usredotočeni su konvergencijom Lean, Agile i Design dizajna. Rane faze, jednoproizvodne, tehnološke tvrtke imale su koristi od drugih, jer su Eric Ries kodificirali i pojačali koncepte kao što je minimalni održivi proizvod.

U poduzeću su način pokretanja i okretnost usmjerena na proizvod dobrim inovacijama. Doživjeli smo uspon laboratorija za inovacije u kojem su se kul djeca skrivala od pritisaka i briga poslovanja kao i obično.

Posljednjih šest ili sedam godina vidjeli smo opsežno usvajanje Kanbana i Scruma od strane srednjeg menadžmenta, i primjenu okretnog pristupa kratkih iteracija strateškim i dizajnerskim vježbama. Agile i Scrum apsolutisti uključeni u vjerske ratove kao okretno vođenje projekata prešli su na virusni način preusmjeravanja na "lijepo imati".

Jastučići i oštrice post-it letjele su s polica dok su tvrtke prekrivale zidove i prozore raznobojnim prikazima statusa, prioriteta i platna poslovnog modela. Agile i Lean postali su preferirani protuotrovi digitalnom darvinizmu Briana Solisa - prilagodi se ili umri.

Svako je poduzeće žrtva digitalnog darvinizma, evolucije potrošačkog ponašanja kada se društvo i tehnologija razvijaju brže od mogućnosti iskorištavanja. Digitalni darvinizam ne diskriminira.
Brian Solis, Digitalni darvinizam, 2011

Čin 3. Spretnost skaliranja u smrznutoj sredini.

VELIKO PODUZEĆE ERA

U organizacijama odlučnim za razmjenu agilnosti, posvuda se pojavio znatno veliki broj proizvoda, usluga ili inicijativa u svim fazama zrelosti. Kao odgovor, portfeljski pristup agilnosti besprijekorno su artikulirali Jez, Joanne i Barry u Lean Enterpriseu.

Primjena ovih praksi usmjerenih na proizvod trenutno je bojište većine agilnih inicijativa za transformaciju. Metode u Lean Enterpriseu najbolje su u klasi za operacionalizaciju okretnosti, ali po mom mišljenju, poboljšanja u ovoj iteraciji nedostaju kao odgovor na prijeko potrebno tresenje Agile-a i Lean-a na ljestvici koja krajnjem iskustvu kupca dovodi do središte našeg fokusa i napora.

Elementi prikladne paradigme usmjerene na proizvod koji djeluje na skali su se pojavili u posljednjih 10 godina, ali još uvijek nisu povezani i predstavljeni na sustavan način. Ova knjiga želi ispuniti ovaj jaz, nadahnjujući organizacije koje su uspješno prihvatile ove prakse.
Skromni, Molesky, O'Reilly, Lean Enterprise

Svijet se brzo razvijao; digitalni i tehnološki ekosustavi su mahom različiti nego što su bili kad smo se pokrenuli u strojarnici. Vrijeme je da se ponašamo tako.

Čin 4. Eskalacijska napetost. Agilna vs poslovna agilnost.

Pristup odozdo prema gore, decentraliziran, gradi-mjeri-uči, iterativni, vertikalno orijentirani pristup Enterprise Agile Transformation-u je dobro namjeran, ali sam po sebi nedostaje u omogućavanju održavanja poslovne okretnosti.

Pravili smo vertikalne kriške pomoću naših autonomnih odjela, usklađenih s našim vertikalnim vlasnicima proizvoda i poslovnim jedinicama. Postoje pokušaji objedinjavanja inicijativa u mape puta, razvijanje strategije na temelju uvida i omogućavanje boljeg računovodstva inovacija, ali ako prođete kroz dostupnu literaturu, fokus je na procesu, a ne na kupcu. Princip "visoko usklađen, slabo povezan" funkcionira samo ako su obje prostorije istinite i ako je poravnanje usredotočeno na potrebe i uvida krajnjeg kupca.

Andrew Ng upozorava nas da ćemo, kako prelazimo iz internetske ere u eru umjetne inteligencije, vjerojatno morati radikalno prebaciti svoj pristup. U internetskoj Eri fokusirali smo se na AB testiranje, kratko vrijeme ciklusa i guranje odluka na inženjere i menadžere proizvoda. Zvuči poznato? Trebalo bi, ovo su sve linči za Agile. Andrew tvrdi da, "dodavanje Deep Learning internetskoj kompaniji ne čini AI tvrtku". Slažem se. Očekuje da će se tvrtke AI Era usredotočiti na izgradnju platformi za cijelu tvrtku, objedinjena podatkovna rješenja i horizontalno organizirati funkcije podataka i podataka.

Znanost podataka nije utkana u našu kulturu; to je naša kultura. Započeli smo s tim u srcu poslovanja, umjesto da ga dodajemo tradicionalnoj organizacijskoj strukturi i izgradili smo algoritme tvrtke oko naših klijenata i njihovih potreba.
Znanost o podacima izravno meni izvještava, a Stitch Fix ne bi postojao bez znanosti o podacima. To je tako jednostavno.
Katrina Lake, predsjednik Uprave, Stitch Fix. HBR, svibanj 2018

Vertikalni i horizontalni organizacijski pomak jedan je od nas koji sam doživio iz prve ruke kako sam se odmicao dalje od ranog plemena Agile kako bih istražio što velike konzultantske firme i agencijski konglomerati mogu ponuditi. Ovu ću promjenu opisati kasnije u ovom članku, ali prije nego što razgovaramo o organizacijskom dizajnu, moramo započeti s vizijom koja ga pokreće, ili kad je riječ o pokretu Agile, njegovom nedostatku.

Čin 5. Zamišljanje, osmišljavanje, obnavljanje cunamija.

Vodstvo zahtijeva dvije stvari: viziju svijeta koja još ne postoji i sposobnost komuniciranja.
Simon Sinek, Počnite s Zašto: Kako sjajni vođe nadahnjuju sve na akciju

Prednosti Agile i Lean-a za pokretanje inovacija proizvoda i osnaživanja zaposlenika jasne su i nesporne. Vrijednost se isporučuje često. Prioritetni proizvodi i usluge su korisni što dovode do bržeg prihvaćanja. Veća je transparentnost, bolja kvaliteta i odlučivanje. Ostvaruje se napredak u "operacionalizaciji" agilnosti operativnog modela poduzeća, ali ako niste Spotify ili Netflix, to je još uvijek prava borba za većinu velikih organizacija.

Kada je u pitanju kodificiranje i zamišljanje kako izgleda agilnost poduzeća / poslovanja, Agile pokret ne zadovoljava očekivanja. Paralelno s tim, digitalnim agencijama i konzultantskim firmama koje stupaju u ovaj bijeli prostor nedostaje neovisnost da se uspješno povuku bez obzira koliko članaka je objavljeno u Harvard Business Review.

Ali, ako možemo vidjeti izvan neugodno bliskih odnosa koje ove organizacije imaju s velikim proizvodnim tvrtkama, i predrasuda za centralizaciju u razmjeru kao oblik otključavanja pristupa najvećim mogućim korporativnim proračunima, od velikih momaka možemo naučiti kada je u pitanju ponovno osmisliti ili ponovo izraditi (ili bilo koji drugi fancy taglines koji se nedavno pojavio), održivi i rastući odnos između tvrtke i njenih kupaca.

Čin 6. Portfelji su sjajni. Vizija i iskustva su bolji.

LEAN UX ERA

U poslovnom svijetu, multi-product, -brand, -business jedinica su uobičajena pojava i vrlo je malo u „crkvi agilnosti“ trebalo vremena da poveže točke i uskladi viziju i strategiju sa portfeljem cijelog poduzeća.

Agilan pokret započeo je kao revolucija odozdo prema gore, proces usredotočen na softver, zatim softver, a zatim proizvod i nikad se nije oporavio kako bi pružio uvjerljivu, povezanu viziju budućnosti usmjerenu na kupca.

Napori u osvajanju dizajnerskog razmišljanja o agilnoj i mršavoj praksi još uvijek ne daju željene rezultate, usprkos velikom radu Jamesa Kalbacha i mnogih drugih na kodifikacijskim nacrtima i kartama iskustva. Dizajn i kreativnost su u najboljem slučaju partner, a u lošem slugu rob i tehnologija. Vlasnici tvrtki žale se na previše putovanja, previše detalja. Kartiramo iskustva u laboratorijima inovacija u stilu skunkworks, kada bismo to također trebali raditi u korporacijskoj sobi uz aktivno sudjelovanje C-paketa.

Trenuci istine mogu se smatrati posebnom vrstom dodirne točke. Kritične su, emocionalno nabijene interakcije i nastaju obično kada je netko uložio visok stupanj energije u željeni ishod. Trenuci istine ili vezu čine ili prekidaju.
James Kalbach, Mapiranje iskustava: Potpuni vodič za stvaranje vrijednosti putem putovanja, nacrta i dijagrama

Da bismo uskladili različite skupine ljudi, kupaca i partnera na ljestvici, moramo oslikati uvjerljivu viziju konačnog ishoda i istodobno priopćiti da će se ambicija razvijati na temelju naših učenja.

Ta ambicija usmjerena na kupca koja oživljava našu svrhu, koja našem ekosustavu pripovijeda zašto i tako što, postaje nevjerojatno važna kako se s jednog proizvoda ili kanala prelazimo na kompletna putovanja gdje korisnici komuniciraju s tvrtkom, uključujući i multi-brand okruženja. Kad uđemo u doba hiper personaliziranih omnikanalnih iskustava potaknutih dubokim učenjem, povezivanje točkica više nije lijepo imati, to je stvar opstanka.

Jednom kada znamo kamo idemo; Jednom kada smo čvrsto usklađeni, možemo i trebamo graditi, testirati, mjeriti, naučiti sve do sasvim drugog mjesta. Da bismo razvili viziju i strategiju, moramo je imati na prvom mjestu. Bez povezane vizije kupaca stvaramo otpad i fragmentaciju.

Čin 7. Fragmentirana iskustva. Fragmentirani uvidi.

Fragmentirani pogledi kupca sprječavaju nas da duboko razumijemo potrebe, želje i postojeća putovanja preko svih dodirnih točaka. Slučajno decentralizirana pohrana podataka (nije dizajnirana) također povećava ranjivost u privatnosti i sigurnosti. Ne može se pružiti privatnost dizajnom kada se podaci o kupcima rasipaju bilo gdje i bilo gdje.

Imamo usko razumijevanje naših kupaca; optimizirali smo dodirnu točku, kanal ili proizvod i ugrozili cjelokupnu razmjenu vrijednosti. Učinci na lojalnost kupaca i održivost naših poduzeća postaju jasni kako duboko učenje i veliki podaci počinju pružati izvanredna korisnička iskustva našim domaćim konkurentima.

Tvrtke koje su nekad bile poznate po iznimnim inovacijama u dizajnu proizvoda, ne prepoznaju dok nije prekasno da gube svoje najvjernije kupce jer zanemaruju dizajnirati doživljaj ekosustava zamišljeno. Odlučio sam se poslužiti primjerom hardvera kako bih predstavio najbolje fragmentirano iskustvo koje kupci trpe prilikom interakcije s Enterpriseom. Da, gledam vas Apple, tvrtku dongle.

Vidimo sve veću potražnju proizvoda koji se brzo isporučuju i povećavaju, a ova potreba za brzinom osakaćuje kreativnost procesa dizajniranja. Rezultat toga su proizvodi koji se na tržište isporučuju brzo (možda koristeći uvažene Agile procese), ali ponekad nedostaju jednostavnost, elegancija, osobnost i - u konačnici - zanat, a svi bi to trebali biti značajna prodajna mjesta dizajna.
FJORD trendovi 2018. Dizajn izvan linija.

Zakon 8. Dug. Puno toga. Na skali.

DIGITALNA ERA

Povratak u poduzeće, pleme Agile iselilo se iz strojarnice pravo u CIO-ov ured. Progresivni IT vođa bio je zauzet upravljanjem tehničkim dugom velikih razmjera izgradnjom kontinuiranih cjevovoda za isporuku i pregledavanjem sada rascjepkanog krajolika platformi, proizvoda, inicijativa i alata koji potiču Agile i Startup Way.

U to se vrijeme pojavila nova etiketa koja daljnje decentralizirano vlasništvo nad tehnologijom u poduzeću - Digital - tehnologijom okrenutu potrošaču.

Digitalno demokratizirano vlasništvo nad tehnologijom unutar poduzeća. Razboriti vlasnici marki i proizvoda utrkali su naprijed svoje tehnološke timove kako bi kupili ili usvojili adtech i martech alate kako bi im pomogli da dosegnu njihove KPI. Kako se tehnologija sve više komodizirala, poslovni lideri su se usredotočili na izgradnju vlastitih web stranica i aplikacija uz pomoć vanjskih agencija. Digital je pažnju CMO-a preusmjerio iz neizrazite kreativne oblasti logotipa, boja i kopija u visoko mjerljivi svijet digitalnog marketinga.

Prije nekoliko godina Gartner je stekao slavu zbog predlaganja da će CMO-i do 2017. potrošiti više od svojih IT kolega na tehnologiju. Pa, prema istraživačkoj tvrtki, ta će se pretpostavka ostvariti, jer trgovci nastoje potrošiti na mnoštvo mogućnosti preko hrpe marteksa.
Gartner: Kako će CMO-ovi u 2017. potrošiti više na tehnologiju nego CIO-ovi. CMO Australija, 2017

Poduzeće se našlo u vlasništvu mnoštva nepovezanih platformi, rješenja i proizvoda. Kvaliteta, sigurnost i privatnost pretrpjeli su kako su godine decentralizirane brzine na rubovima stvorile napuhani, komplicirani, nepovezan i neupravljan digitalni ekosustav.

Čin 9. Digital i igra prijestola.

Broj proizvođača koji prodaju marketinšku tehnologiju, nazvanu i martech, je eksplodirao. Danas ima oko 3000 dobavljača, čiji se redovi godišnje smanjuju od 300 do 500. Većina ih prodaje izravno CMO-ovima koji su, zauzvrat, više nego voljni da čuvaju CIO-ove izvan petlje. "
CIO-CMO tranzicija moći postaje stvarnost. CIO.com, 2014

Vlasništvo nad tehnologijom sada je u potpunosti fragmentirano u mnogim poduzećima. Bitka za kontrolu nad "digitalnim" odvijala se u dvije različite dimenzije unutar većine velikih poduzeća - grupa protiv poslovne jedinice ili marke, tehnologija u odnosu na marketing. Ako pogledamo dalje od korporativne politike stila „Igra prijestolja“, postojala je dobronamjerna i zdrava napetost između učinkovitosti i reagiranja. Napetosti koje se ne bismo smjeli izbjegavati, jer, kako ju je Jim Highsmith definirao prije mnogo godina, prilagodljivi vođe razumiju da moraju uspjeti u paradoksu između ove dvije sile.

Organizacijska zbrka i napor u ovom maglovitom području zvanom Digital obuzimali su mnoge tvrtke. Digitalni operativni model bio je vrlo slomljen, a jaz između marketinških i tehnoloških timova utjecao je na korisničko iskustvo i rast. Ono što je najvažnije, bilo je nerazumijevanje da digitalna tvrtka koja reagira na srži mora biti tehnološka tvrtka u svojoj srži.

Izazovi s kojima smo se susretali u prošlosti, u strojarnici, vratili su nas u mnogo veće okruženje. Ovoga puta refaktoring koda ne bi nas spasio, ono što nam je trebalo, upozorenje o spojleru, bilo je usredotočeno na kupca, organizacijski refaktoring u razmjeru. I došlo je do ponovnog faktoriranja u obliku odjeka protiv fragmentacije, otpada i slijedećeg okusa "okretnosti", "Zašto moram napisati priču i čekati da programer doda neki sadržaj na web stranicu?". Zašto doista!

Zakon 10. Platforme za digitalni marketing, CRM i iskustvo.

ISKUSTVO KUPCA ERA

Dok je CIO koji je orijentiran na budućnost bio zauzet razgovorom o agilnom pobunjeničkom savezu i razvijanju kontinuiranih cjevovoda za isporuku, njegov marketinški kolega brzo se pojavio kao lider u novo označenom digitalnom carstvu.

Izvršni marketinški direktor također je pio Kool Aid stvoren izvanrednim marketinškim motorom velikih proizvodnih kompanija. Ljubitelji Gartnerovih kvadranata i Forrester Waves najavili su da smo sada u Dobu iskustva kupaca dok su šareni vatrometu blistali u pozadini nekog otmjenog mjesta u Las Vegasu ili još bolje, Sydney Opera House.

Vidjeli smo porast platformi za digitalni marketing, CRM i iskustvo "plug and play".

Poduzeće je započelo digitalne programe transformacije usmjerene na proizvod koji su obećali isporučiti jedinstvene prikaze kupaca i digitalne operativne modele optimizirane za ponovnu upotrebu, samoposluživanje i standardizaciju digitalne imovine. Vizije kupaca bile su oštre i uvjerljive, a korisna je strategija u stilu Kottera i promjena okvira.

Obećanje o manje fragmentiranom i rasipnom tehnološkom ekosustavu bilo je neodoljivo i za digitalne i za tehnološke operativne ekipe koji su pretrpjeli najviše jer su svjedočili brzini ubijanja i okretnosti i ravnoteže između radnog i životnog života.

Inspirirani novim akvizicijama, konglomerati agencija i konzultantske tvrtke prigrlili su konvergentno razmišljanje i uzdigli ga. U ovom novom svijetu jednoroga, konzultanti su radili svoju magiju na usklađivanju dionika, a profesionalci u dizajnerskom razmišljanju i iskustvu kupca vodili su napore umjesto da se smanje na pružanje korisničkog iskustva proizvoda Lean. Pridružili su im se timovi kreativaca koji će im pomoći da zamisle i preispitaju budućnost.

Nažalost, prečesto je za svaku vrstu nokta i zida postojao samo jedan čekić. Reinvenciju su sada ograničavale značajke platforme; mogućnosti dostupne svim natjecateljima.

Nisu ove platforme nekorisne, one jesu, posebno jer se razvijaju iz neprozirnih monolita koji ograničavaju našu sposobnost prilagođavanja i pružanja zaista jedinstvenih iskustava, do ekosustava temeljenih na oblaku, bez glave, API-ova, otvorenih izvora, dizajniran za isporuku mrežnih efekata. Čak su i najistaknutiji prvaci razvoja prilagođenog softvera do sada naučili da ne bismo trebali graditi komoditizirane funkcionalnosti kada ga možete kupiti, unajmiti ili iskoristiti raspoloživa rješenja otvorenog koda.

Ako je cilj digitalizacija, tada ovaj uski fokus na uvođenju kupljene platforme može biti korak u pravom smjeru, ali fokus ovog članka nije potrebna digitalizacija poduzeća, već njegova održiva okretnost i rast.

Čin 11. Digitalizacija nasuprot poslovnoj agilnosti

Kupnja platforme koja digitalizira i povezuje marketing, prodaju i usluge kupcima može biti važan dio poslovnog puta ka održivom rastu, ali nikad ne bi trebala postati pokretač njegove strategije.

Platforma "izvan kutije" je izvrstan ekvilajzer, a ne sjajni diferencijal. To je samo aktivator; jedan od mnogih. Ovo je nijansirana razlika izgubljena u nekim digitalnim programima transformacije usmjerenima na digitalna iskustva i djelotvornost operativnog modela koji se pokreću proizvod x. Inicijative koje kompromitiraju poslovnu agilnost. Također je zanimljivo, ali ne iznenađujuće vidjeti te iste tvrtke koje se premještaju u konzultantske prostore. Pozitivno, svaka iluzija o neovisnosti je mrtva i zakopana pod jednim jedinim logotipom.

Centralizacija i horizontalizacija digitalnih funkcija usmjereni na proizvod pojavili su se iu većini „agilnih“ poduzeća. Zaslužen, ali uglavnom neučinkovit povratak u godine neusklađenog, neupravljanog kaosa prerušen u poslovnu okretnost. Nekoliko uspješnih agilnih projekata ne čini agilnu organizaciju.

Realnost je da se CIO, CMO i ostatak c-paketa moraju uskladiti i obvezati na doba hiper personaliziranih korisničkih iskustava pokrećenih inteligencijom i u skladu s tim organizirati. Suradnja je ključna jer jača viziju, strategiju i otključava veće proračune potrebne za prijeko potrebne transformacijske promjene.

Posljednjih nekoliko godina vidjeli smo pojavu Glavnog digitalnog direktora kako tvrtke nastoje objediniti digitalnu agendu. Vratit ću se kasnije na ovu temu.

Ne bi trebalo dugo trajati da se osmisli vizija kupaca za cijelu tvrtku zajedno sa njenom strategijom, višegodišnjim planovima na visokoj razini, kratkoročnim planom i povezanim digitalnim operativnim modelom. Zatim skočimo u akciju, izvršimo i učimo. Postavljamo temelje, a istovremeno paralelno pružamo vrijednost kupca. Neprekidno organizacijsko preuređivanje i evolucija digitalnog operativnog modela nužna je, ali izbjegavajte divlje promjene.

Čin 12. Periodične divlje ljuljačke.

Napetost između centraliziranog i decentraliziranog organizacijskog modela, vertikalnog naspram horizontalnog poravnanja, osnaživanja i standardizacije jasna je za one od nas koji su dovoljno stari da vide cikličku promjenu zaštite koja se događa u svake tri do pet godina u većini korporativnih okruženja.

Stalna reorganizacija digitalnog poduzeća, svih izvršnih uloga koje ga dodiruju i njihovih preferiranih partnera u profesionalnim uslugama, imaju tendenciju prekomjerne nadoknade nepotrebnih radikalnih promjena između visoko centraliziranih i decentraliziranih modela koji uzrokuju gubitak dobrog zamaha i IP-a.

Dobri ljudi, s sjajnim poslovnim kontekstom i snažnim unutarnjim odnosima ostavljaju posao uzimajući sa sobom sve naučene lekcije.

Zakon 13. Inovacije poslovnog modela na skali

PLATFORM POSLOVNA ERA

Ako naše institucije trebaju preživjeti, morat će stvoriti nove prometnice. To je problem dizajna - onaj koji zahtijeva nova pravila suradnje sa širokim skupom suradnika.
Tim Brown, IDEO

Dok su se neke tvrtke borile oko pronalaženja usklađenosti na vrhu, napredna korporacija sada je bila zauzeta bavljenjem inovacijama poslovnih modela odozgo prema dolje, a koje pokreće digitalizacija svega. Cilj je bio dizajnirati tehnološke arhitekture i organizacijske strukture koje bi se lako mogle razvijati kako timovi dodaju bilješke na temu poslovnog modela tvrtke. Enterprise se polako i bolno razvijao u posao s platformama. Teško je biti na samom rubu.

Smjenu su inspirirali Apple, Netflix, Uber i Airbnb. S eksponencijalnim povećanjem troškova inovacija, organizacije su radile kako bi omogućile drugim partnerima da pruže vrijednost svom kupcu i inoviraju na njegovoj vlasničkoj platformi. Korporacija je težila postizanju mrežnih učinaka postajući posrednik ogromnog ekosustava različitih vrsta kupaca i partnera.

Svjetlo reflektora za postizanje svega što je bilo usredotočeno na CIO i stručnjake Agile i Lean. Teško podizanje tehnologije za razbijanje u Legove blokove čiji bi se klinovi mogli dijeliti izvan korporativnog zida. Zadatak se oslanja na agilne i vitke principe, praksu i inženjering.

CIO je prebacio aplikacije u oblak, dekomponirao monolitne nasljeđene sustave u biblioteke usluga izloženih API-jevima, objedinio podatke u Enterprise data jezera i utvrdio koji slojevi trebaju biti vodoravni i gdje vertikalni ili potpuno decentralizirani ekosustavi usluga najbolje funkcioniraju. Sve to zahtijeva povećanu razinu automatizacije i operacija i sustava. I dok se sve to događalo, bila je mala stvar eksponencijalnog povećanja korporativne sigurnosti i prijevara s kojima se treba baviti.

CIO i Agile and Lean zajednice preusmjerile su pozornost s proizvoda na platforme. Ponovo su promijenili arhitekture da bi postale evolucijske. Epicentar ovog mamutnog napora i dalje je bio usmjeren oko API-jeva, tehnologije i operacija u službi poslovne strategije. Fokus nije bio na iskustvu kupca.

Zakon 14. Obavještavanje orijentirano na kupca. Molim.

KLIJENT U CENTRALNOJ INTELIGENCIJI ERA?

Preobrazba u okretnost je putovanje, a ne odredište. Dug je put od dana u strojarnici.

Komoditizacija tehnologije i digitalizacija svijeta pomogli su nam da se približimo kupcu; u nekim smo se slučajevima analitikom i programom uspjeli prebliziti bez da smo ikada uzeli u obzir njihovo iskustvo i povjerenje. Uspjeli smo se približiti kupcu bez da smo orijentirani na kupca.

Iskreno, nije bilo tako iznenađujuće kada su vijesti pokrenule 87 milijuna korisnika Facebooka pogođenih miješanjem izborne kampanje Cambridge analytica. Ili je to bila predizborna reklama? Za neke od nas to je bio očekivan i neizbježan ishod.
Inês Almeida, privatnost, identitet, oglašavanje i blockchain

Kako se poslovna strategija preusmjerava na velike podatke i inteligenciju; kao što smo usmjereni na strategije podataka za cijelu tvrtku; kako debata o privatnosti postaje glavna i regulira li se regulacija, stvari će se vjerojatno promijeniti.

Možda će nas trenutna kriza u povjerenju kupaca konačno odvesti u istinsko doba iskustva - Inteligentna, osobna, neumoljivo relevantna, povezana, dinamična i sporazumna iskustva. Ono što Prophet opisuje kao živuće i disanje markiranih sustava sa sposobnošću učenja i evolucije u mjeri. Cilj je uvijek bio kontinuirano odgovarati na potrebe kupaca, zar ne?

U sustavu Agile management ne postoji takva stvar kao "unutarnji kupac". Jedina svrha rada je krajnji kupac ili krajnji korisnik. Prema Zakonu kupca, izvorni proizvođači ne zadovoljavaju samo potrebe unutarnjih kupaca: njima se pruža jasan uvid u to koja se vrijednost pruža krajnjem kupcu. Zadovoljstvo takozvanih unutarnjih kupaca samo je hranjenje birokratske zvijeri. To je pretvarana verzija Agile-a.
Steve Denning

Čin 15. Kako stići tamo?

  1. Postavite ispravna (u središtu čovjeka) pitanja.
Kako možemo koristiti AI da stvari učinimo boljim za ljude?
Kombinacija podataka, dizajna i strojnog učenja za izgradnju inteligentnih proizvoda i usluga koji poboljšavaju život ljudi
ideo

2. Dizajn vodio. Agile omogućeno.

Prema Institutu za dizajn dizajna, tvrtke koje upravljaju dizajnom nadmašile su S&P indeks za 219% tijekom 10 godina. Tako izgleda poslovna okretnost.

Poduzeća koja su dizajnirana prema kupcima i omogućena Agile i Lean metodama i odličnim inženjeringom pružaju bolju priliku za postizanje poslovne okretnosti.

3. Transformacijsko, vizionarsko vođstvo.

U pogledu vodstva, usklađivanje između odbora i C-apartmana je neophodno. Ovo je teška tema o kojoj ću detaljno razgovarati neki drugi put.

Kad tvrtke dođu tamo gdje žive na neki način tzv. Pravljenjem brojeva, rade mnogo stvari koje su u suprotnosti s dugoročnim interesima poslovanja.
Warren Buffet. Warren Buffet i Jamie Dimon udružuju snage kako bi uvjerili izvršne direktore da završe tromjesečne prognoze profita. CNBC

Paralelno s tim nastaje nova klasa digitalnog vodstva koja će donijeti sljedeću eru transformacije. Progresivni digitalni lider na razini C može se kretati kroz IT arhitekture i digitalnim ekosustavima. Ona zajedno stvara uvjerljive vizije usmjerene na kupca, pokreće razvijajuće se strategije i planove, otključava ulaganja, donosi promjene u razmjeru i kontinuirano poboljšava operativnu učinkovitost. Iznad svega, ona ostaje usredotočena na kupca.

Epilog: Agile. Pa što?

Dok skeniram najnoviji Harvard Business Review, pod naslovom Agile at Scale, kako stvoriti zaista fleksibilnu organizaciju, dobivam više vrijednosti iz uvida u članak koji tvrdi da su pijani ljudi bolji u kreativnom rješavanju problema, profesora Jarosza, nego ja učiniti iz odjeljka Scaling Agile u časopisu čiji su suautor Jeff Sutherland, Andy Noble i Darrel Rigby. Prvo me potiče da na sljedeću sesiju ideje o timu donesem bocu mjehurića, što bi moglo poći po zlu? Ako čaša ili dvije čaše Veuve Clicquot povećaju rješavanje problema za čak 20%, spreman sam u potpunosti prihvatiti ovaj eksperiment, pogotovo zato što sada imam sjajan razlog da trošim šampanjac.

Kad je u pitanju članak koji se usredotočuje na Agile skaliranja, naglasak je na osnaživanju ljudi i njihovom moralu, što je dobro. Puno se govori o produktivnosti, procesima, strukturama i operativnim modelima, ali ona samo uspijeva povremeno dotaknuti korisničko iskustvo i transformacijsku viziju. Autori su toliko zaokupljeni unutarnjim organizacijskim i operativnim špagetama da nisu shvatili da su glavni motor inovacije premjestili drugdje. Inovativno okretna inovacija operativnog modela je zgodna, ali da citiram još jedan članak u istom časopisu Katrina Lake, generalnog direktora Stitch Fix-a „Inovaciju radi znanost podataka.“

Poslovna agilnost sposobnost je postizanja stalnog rasta poslovanja odgovaranjem na potrebe kupaca. Ako niste usredotočeni na duboko razumijevanje svog kupca i pružanje izuzetnih iskustava, ne možete odgovoriti, niti možete osigurati njihovu privatnost, sigurnost i sigurnost. Ako sve to imate, ali vam nedostaje okretnost operativnog modela, niste posao.

Kodifikacija i primjena Agile u svom sadašnjem obliku korisna je, ali sada je neugodno u suprotnosti s nekim od novih vrsta inovacija. Za početak trebamo riješiti značajan propust - iskustvo krajnjeg kupca. Najvažniji dionik čiji se potrebe i želje moraju predvidjeti i riješiti, ako tvrtka želi opstati i napredovati.

Tehnologija ne smije više služiti poslu; posao više ne smije služiti poslu. Ako fokus poduzeća preusmjerimo s uvida u potrebe svojih kupaca, a nadamo se i u korist njihovog ekosustava i društva - ako prihvatimo da je to formula za dugotrajni poslovni rast i održivost - onda je vrijeme gledati dalje od Agile.

KRAJ

Inês Almeida

Glavni direktor za transformaciju

www.nkdco.org

Hvala Jasonu Yipu, Keithu Doddsu i Dennise Openshaw što su izdvojili vrijeme za pregled i pružanje povratnih informacija o ovom članku.