Raditi naporno nije isto što i raditi pametno

Izvorno ga je objavio Steve Blank na svojoj osobnoj web stranici.

Mjerenje koliko naporno radi vaš tim računajući broj radnih sati ili vrijeme koje ulaze i odlaze, kako amateri vode tvrtke. Broj odrađenih sati nije isti koliko su učinkoviti (i vi).

Već odavno me pozvao Rahul, jedan od mojih učenika, da se zaustavim i vidim kako ide njegovo pokretanje. Zapravo bi pokretanje bilo pogrešno jer je Rahul izgradio sjajnu tvrtku, koja sada ima više od 50 milijuna USD godišnjeg prihoda sa stotinama zaposlenih.

Bili smo zakazani za večeru, ali Rahul me pozvao popodne da sjednem na nekoliko sastanaka njegova osoblja, nabavim nekoliko demonstracija proizvoda, divim se namještaju i kafiću i osjetim društvo.

Prije odlaska na večeru pitao sam o kulturi tvrtke i prijelazu iz pokretanja u tvrtku. Razgovarali smo o tome kako se ukrcao na nove zaposlenike, upravljao skalom pišući priručnike za rad za svaku funkciju posla, te misiju i namjeru izdavačke tvrtke i odjela (rekao je da je ideju primio iz čitanja mojih blogova o misiji i onoga o inovacijama Kultura). Bilo je sve impresivno - sve dok nismo postavili temu koliko su naporno radili njegovi zaposlenici. Njegov odgovor podsjetio me kakav sam idiot bio veći dio karijere - "Naš tim zna da ovo nije kompanija od 9 do 5. Ostajemo koliko je potrebno da posao bude dovršen. "Izgledao sam pomalo omamljeno, što mislim da je impresionirao, jer je nastavio," većinu dana kad odem u 19:00 moji zaposlenici su i dalje naporni na poslu. Ostaju po cijele noći u noći, a subotom često imamo sastanke osoblja. "

Stisnuo sam se. Ne zato što je bio glup, nego zato što sam veći dio moje karijere bio jednako ne znam što se zapravo događa. Zahtijevao sam iste besmislene napore od svojih timova.

Naša je večera bila zakazana za 7:15 iza ugla, pa smo se uputili u 7, objavivši svom osoblju da odlazi na večeru. Čim smo izašli ispred njegove zgrade i na punom parkiralištu, pitao sam Rahul može li nazvati restoran i reći im da ćemo zakasniti. Rekao sam, "Hajde da sačekamo preko puta parkirališta vaše tvrtke i gledamo ulazna vrata. Želim vam pokazati nešto što sam bolno naučio prekasno u karijeri. "Znao me je dovoljno dobro da bih mogao strpljivo stajati. U 7:05 ništa se nije dogodilo. "Što sam trebao vidjeti?", Pitao je. "Samo pričekajte", odgovorio sam, nadajući se da sam u pravu. U 7:10 još uvijek nema kretanja na ulaznim vratima. Do sad se već nervirao, i baš kad je spremao reći, "idemo na večeru", otvorila su se ulazna vrata tvrtke - i napustila je prva skupina radnika. Pitao sam: "Jesu li to vaši VP i viši rukovoditelji?" Kimnuo je iznenađeno i nastavio gledati. Potom je nakon još 10-minutne stanke struja zaposlenika izlila se iz zgrade poput mrava koji su praznili gnijezdo. Rahul je čeljust spustila, a zatim stegnula. U roku od pola sata parkiralište je bilo prazno.

Nismo imali puno razgovora dok smo šetali večerom Nakon nekoliko pića, upita: "Što se do đavola upravo dogodilo?"

Rad 21. stoljeća mjereno prilagođenim i kulturnim normama 20. stoljeća

U 20. stoljeću mjerili smo posao urađen prema broju sati koje je svaki zaposlenik prijavio. Na proizvodnoj liniji svaki je zaposlenik radio isto, tako da je produktivnost jednostavno bila jednaka radnim satima. Zaposlenici su dokazali da su na poslu koristeći vremenske kartice za mjerenje posjećenosti. (I danas američka vlada još uvijek mjeri svoje najkreativnije ljude sustavom upravljanja vremenom u koracima od 15 minuta.)

Čak i dok su se poslovi s bijelim ovratnicima (nečasovno) povećavali, muškarci (a većina je upravljala radnom snagom) muškarci su izjednačavali sate proizvodnje. To su produžili menadžeri i izvršni direktori koji nisu imali druge norme i nikada nisu smatrali da je upravljanje na ovaj način zapravo manje učinkovito od alternativa.

Ukazao sam Rahulu da je ono što je gledao bilo da se cijela njegova tvrtka uključila u „kulturu rada do kasno“ - ali ne zato što su imali posla, ili zbog toga što su bili konkurentniji ili što su više donijeli, već zato što Izvršni direktor rekao je da je to važno. Svake večeri VP su čekali da izvršni direktor ode, a onda kad VP-ovi napuste, svi bi otišli kući. Dugi sate ne moraju značiti i uspjeh. Postoje slučajevi kada su potrebni svi igrači (rani dani, u projektnom roku), ali dobro upravljanje zna kada je to potrebno i kada je samo kazalište.

Rahulov odgovor bio je jedan koji sam očekivao: „To smo radili u investicijskom bankarstvu na svom prvom poslu u 20-ima. A šef me nagrađivao za moj "naporan rad". Spavanje za mojim stolom bilo je nešto na što bih se mogao ponositi. "

Potpuno sam razumio; Isto sam naučio od svog šefa.

Produktivnost

Ostatak razgovora za večerom vrtio se oko, ako ne i satima rada, što bi trebalo mjeriti, kada je prikladno zamoliti ljude da rade do kasno, izgaranje i prave mjere produktivnosti.

Naučene lekcije

  • Odredite izlaz koji želite da tvrtka dobije doprinos iz svakog odjela / odjeljenja
  • Koristite Misiju i namjeru da stvorite te definicije i odgovarajuće metrike za njihovo mjerenje
  • Objavite i široko komunicirajte
  • Dajte neposredne povratne informacije za ispravljanje tečaja
  • Odredite željeni izlaz za svaki odjel
  • Definirajte misiju i namjeru odjela
  • Stvorite odgovarajuće mjerne podatke za svakog zaposlenika u misiji
  • Izmjerite i dokumentirajte izlaz u odgovarajućim intervalima (dnevni, tjedni, mjesečni itd.)
  • Objavite i široko komunicirajte
  • Dajte neposredne povratne informacije za ispravljanje tečaja
  • Osigurajte da sustav ne stvara nenamjerne posljedice

o autoru

Edukacijski poduzetnik Steve Blank zaslužan je za pokretanje pokreta Lean Startup. Izmijenio je način na koji se grade startapovi; kako se poduzetništvo uči; kako se znanost komercijalizira i kako kompanije i vlada inoviraju. Steve je autor Četiri koraka do epifanije, Priručnika za vlasnike pokretanja - i njegova naslovna priča Harvard Business Review iz svibnja 2013. definirala je pokret Lean Startup. Predaje u Stanfordu, Columbiji i Berkeleyu; i stvorio Nacionalni znanstveni zaklada inovacijski korpus - sada standard za komercijalizaciju znanosti u SAD-u. Klasa sjeckanja za obranu na Stanfordu revolucionarno vrši način na koji američka odbrambena i obavještajna zajednica može implementirati inovacije brzinom i hitnošću, a njena sestrinska klasa, Hakirajući za diplomaciju , čini isto za izazove vanjskih poslova kojima upravlja američki State Department. Blogovi Steve na www.steveblank.com.

Ako ste uživali u ovom članku, molim vas dajte mu neke pljeskavice i podijelite ih sa društvenim mrežama! Slobodno ostavite komentar u nastavku!